El crecimiento es para la mayoría de los emprendedores y empresarios el objetivo más buscado, más deseado y por lo tanto más reconocido. La mayoría de los empresarios medimos nuestra performance en cuánto incrementamos la facturación en el último año, cuánto aumentaron los beneficios, o cuánto aumentó la rentabilidad. Incluso el desarrollo de los países se mide en el crecimiento de su PBI. Pero ¿siempre es bueno el crecimiento? Como tantas otras cosas en la vida, depende. 

La situación más frecuente es que las empresas empiecen con tamaño reducido y su fundador financie parte o la totalidad del emprendimiento con capital propio. Naturalmente, no sobra el dinero y es así como muchos start up parecen el Beto Carreteiro (aquél del comercial “alguien que le de una mano”) donde el emprendedor hace de todo: desde gerente, vendedor, comprador, tesorero, secretaria y chofer, como un malabarista con muchas pelotas en el aire. El dueño y el negocio son una sola cosa y, como generalmente se empieza un negocio sobre lo que se sabe o conoce, en esta etapa es donde las habilidades técnicas dominan y son fuente legítima del control del negocio.  

El drama comienza cuando la visión es más táctica que estratégica, y, como suele sucederle a los buenos técnicos, les empieza a ir bien. Entonces con el crecimiento comienza la pesadilla. “Me solía gustar lo que hacía, pero si no tuviera que hacer todas esas otras cosas, me seguiría gustando”. Con el crecimiento, al malabarista se le empiezan a caer las pelotas y el negocio está atrapado porque no logra trascender a la persona. Beto Carreteiro no da abasto, el emprendedor se vuelve un esclavo de su negocio, víctima de su propia criatura, y el crecimiento de la empresa está limitado a lo que puede abarcar el emprendedor. Llegada esta situación, generalmente hay tres caminos posibles. Uno, el emprendedor o el negocio no resisten y se vuelve inviable, y el emprendedor vuelve a la relación de dependencia, a hacer lo que le solía gustar hacer. Dos, el emprendedor decide acotar el crecimiento, quedándose con un solo local, atención personalizada, enfocado a un modelo más boutique, es decir, navegando dentro de los márgenes de lo controlable por él mismo, pero con el gran desafío de poder mantener esto en el tiempo. Tres, decide cruzar la línea de la “infancia” del emprendimiento y seguir creciendo. 

En caso de decidirse por el último camino, esta segunda etapa del crecimiento comienza cuando el emprendedor se decide a buscar ayuda, para enfrentar la crisis de la etapa anterior. El desafío pasa por comenzar a delegar, y por ende a controlar, a hacer seguimiento. Es decir, a gestionar la empresa. Pero esta nueva etapa no está exenta de dificultades. El emprendedor tendrá nuevos desafíos como gestor: cuántos técnicos puede llegar a supervisar de forma efectiva, cuántos “caciques” resiste el proyecto y cuántos puede contratar. La cuestión es, ¿el emprendedor puede ser un buen gerente? Si no puede, el riesgo es que el caos crezca más rápido que el negocio y aparezcan los riesgos nuevamente: volverse inviable, tener que acotar el crecimiento o, en el peor de los casos, tener que volver un paso atrás y tener que achicarse nuevamente volviendo a ser boutique. 

Algunos emprendedores consiguen salir de este círculo vicioso entre el crecimiento y el caos. Lo que se ve en ellos que los hace diferentes es que nacen chicos pero con ganas de ser grandes, piensan como grandes desde chiquitos: tienen un objetivo definido y un camino pensado para llegar a él. Tienen una visión y un plan. Empiezan con una idea bastante definida de adónde quieren llegar y establecen dónde deberían estar en cada momento para llegar a ese objetivo. La madurez no es resultado de los golpes de las etapas anteriores, sino que es resultado de la perspectiva emprendedora durante esas etapas. La mayoría de los emprendimientos empiezan en el presente y luego miran para adelante, al futuro incierto, con la esperanza de poder mantener el presente la mayor parte del tiempo posible. La diferencia entre ambos casos radica básicamente en dónde está el foco en estas etapas iniciales. Mientras que los segundos ponen foco en lo que se está haciendo, los primeros lo hacen en cómo se está haciendo. No trabajan en el negocio, sino que trabajan con el negocio. “Cada día en IBM era un día dedicado al desarrollo del negocio. No hacíamos negocios en IBM, construíamos uno”, decía Tom Watson, fundador de IBM. 

Aquí es donde más que un técnico o un gerente se pueden identificar como verdaderos emprendedores liderando las empresas. Emprendedores que saben adaptarse a las diferentes etapas del proyecto y a sus necesidades sin perder el foco en la visión. Que tienen la habilidad de ir llevando al emprendimiento por sus distintas etapas con el objetivo de la madurez, pero con la flexibilidad de adaptarse a las adversidades que se presenten. Y no menos, que saben manejar a su equipo según cada momento: que pueden pasar de ser incisivos para sacar las cosas adelante al inicio, a ser participativos con sus colaboradores cuando el equipo está consolidado; que saben dejar de ser protagonistas para ser facilitadores y que las cosas sucedan; que pueden pasar de estar siempre un paso adelante para estar seguros de que todo el equipo está en la misma sintonía. 

Lo que definitivamente tienen claro estos emprendedores es que el crecimiento es una herramienta para generar riqueza y no un fin en sí mismo. Será bueno para el negocio mientras genere beneficios para el emprendimiento. Pero eso será posible si los líderes saben manejarlo y sacar provecho de él. 

Este artículo ha sido escrito por Isabelle Chaquiriand, directora del Centro de Emprendimientos Deloitte del IEEM.