La muerte del organigrama

Tampoco hay que llevarse las manos a la cabeza por el título del post. Realmente el organigrama no ha muerto del todo, se trata tan sólo de una muerte cerebral que lo mantiene vivo pero sin contacto alguno con la realidad. Eso sí, yace totalmente quieto, cataléptico, asépticamente envuelto en blanco y captando la atención de todos aquellos que no pueden o no quieren hacerse a la idea de que el supuesto orden humano es al orden natural lo que un pimiento del Padrón es al desierto del Gobi. Y es que, a menudo nos olvidamos que, aunque necesitemos volverlo cuadrado para entenderlo, el mundo realmente es redondo.

Pero no vaya a creerse nadie que en un arrebato de actualidad quiero cargarme el buen hacer de nuestros padres y abuelos, que con tanto esfuerzo nos legaron instrumentos para el mejor vivir de las generaciones posteriores, no. El organigrama sirve para lo que ha servido siempre, es decir, para aquellos aspectos relacionados con la gestión pura y dura del personal, eso es, saber quién es quién y, a partir de aquí, argumentar los deberes y (sobre todo) derechos de pertenecer a un nivel u otro.

En el mejor de las casos, un organigrama también se utiliza para saber quién debería incidir directa e irremediablemente (a veces potenciando, otras interrumpiendo) sobre alguien o, dicho de otro modo, para saber quiénes toman las decisiones que afectan con más o menos gracia y más o menos graciosamente a los diferentes niveles que van desarrollándose a lo largo de su arquitectura.

Para lo que no resulta útil en demasiados casos es para jugar aquellas ligas más elevadas en las que se le ha forzado a participar, como por ejemplo para explicar el funcionamiento real de la organización, esto es, cómo se relacionan y obtienen las personas los recursos necesarios para llevar a cabo con éxito su trabajo.

Y es que allí donde se requiere que las personas se relacionen entre sí y en todas direcciones para compartir recursos como la información o el tiempo, actúen con iniciativa y se anticipen a las necesidades, innoven, propongan y apliquen mejoras en cualquier ámbito de la organización y, en fin, se muevan en ella como por su casa, el organigrama, tal y como lo entendemos, no da la talla ni por asomo.

Con el gráfico propósito de ser fácil de entender y fiel al concepto de simetría que parece tener incrustado en su genotipo, no ha podido evadirse de ofrecernos a las organizaciones de una manera plana y arracimada, con sus trabajadores alineados, convenientemente enlatados y etiquetados y, lo que suele ser más significativo, destacando de manera inequívoca, con nombre, apellido y rótulo aquellas castas que han de ser inmediatamente identificadas y reconocidas.

Mírese como se mire, los organigramas suelen buscar el poner a cada cual en su lugar en un mundo que está pidiendo a gritos que cada uno adopte aquel sitio en el que aporte más valor a un conjunto que ya no es un equipo, o un departamento, sino una red compleja que muy probablemente traspasa incluso las paredes de la organización. Y todo esto sucede en un momento en el que se requiere que la persona se sienta parte responsable y activa de una organización “viva” capaz de adoptar rápidamente aquella forma que mejor se adapte a la “liquidez” de su entorno.

Porque muchos de los problemas más comunes de comunicación, de liderazgo o de clima laboral tienen entre sus causas el efecto que tiene sobre la organización el organigrama en el que busca reflejarse, ya que éste suele insistir en compartimentarlo todo y, en consecuencia, diferenciarlo y separarlo. Querer entender a partir de las partes lo que suele ser obra de un conjunto es uno de los errores más frecuentes que venimos arrastrando y uno de los determinantes de la ceguera actual a la complejidad de los asuntos humanos.

Para no rizar el rizo, no voy a entrar en que la relación entre el organigrama y los propósitos de la organización viene siendo, desde hace un tiempo, dudosa. Aquello de "vamos a organizarnos para hacer tal o cual cosa" no suele estar al orden del día. De hecho es habitual que se busque un modelo organizativo al margen de cualquier planteamiento estratégico, algo que, ya de por sí, debería resultarnos sospechoso.

¿Hemos de tener un modelo de cómo queremos organizarnos y que debería poder representarse de manera gráfica? Por supuesto. Pero indudablemente ha de hacerse un esfuerzo para, en contra de lo que suele suceder, supeditar el gráfico a la imaginación y plasmar el modelo des-organizativo que requieren estos tiempos. Un modelo que seguramente contemplará más proyectos, programas y procesos que departamentos y que resituará a los líderes en aquellos puntos donde ofrezcan más valor al trabajo en red.

Pero esto ya es hablar de nacimientos y no es el objetivo de este post.